Wkład własny i budżet projektu. Dlaczego wniosek, który wygrał na innowacyjności, przegrywa na liczbach.

W trzech poprzednich częściach tej serii pisaliśmy o tym, jak sprawdzić, czy firma jest gotowa do naboru badawczo-rozwojowego (część 1/4), jak zbudować współpracę z partnerem (część 2/4) i na jakich dwóch pytaniach o innowacyjność najczęściej przegrywają wnioski (część 3/4). Ta część jest o drugim co do częstości powodzie odrzucenia — i o jedynym, który potrafi zaszkodzić dwa razy: raz na ocenie, a drugi raz po jej wygraniu.

Eksperci oceniający wnioski mówią o tym wprost: dużo projektów, które mają dobrze określoną innowacyjność i prace badawczo-rozwojowe, przegrywa na sytuacji finansowej. Nie dlatego, że firmy nie stać na projekt, tylko dlatego, że nie potrafiła tego udokumentować w sposób, który instytucja uznaje za obiektywny.

Zdolność do sfinansowania wkładu własnego trzeba wykazać dokumentem w momencie składania wniosku — zanim projekt się zacznie i zanim wyda się pierwszą złotówkę. Za obiektywne uznawane są trzy rzeczy: saldo rachunku bankowego, umowa pożyczki oraz promesa kredytowa. Tyle.

To, czego eksperci nie uznają, bywa dla przedsiębiorców zaskoczeniem. Nie uznają prognozy zysków — nawet jeżeli firma rośnie rok do roku i prognoza jest ostrożna. Nie uznają podpisanych kontraktów, nawet ramowych umów z dużym odbiorcą, nawet kontraktów już realizowanych. Uzasadnienie jest zawsze to samo: kontrakt może zostać zerwany, popyt może zniknąć, zysk może się nie pojawić. Z perspektywy firmy to argument absurdalny — saldo na koncie w dniu składania wniosku mówi o zdolności do finansowania trzyletniego projektu mniej niż stabilny portfel zamówień. Ale tak wygląda ocena i przygotowanie do niej polega na dostosowaniu się do tej logiki, a nie na dyskusji z nią.

Praktyczny wniosek: dokument potwierdzający wkład własny trzeba zaplanować tak samo jak harmonogram badań. Promesa kredytowa wymaga oceny zdolności kredytowej w banku (zobacz szczegóły w artykule o mechanizmie pożyczki i zasadzie „najpierw bank”), a ta trwa tygodnie. Umowa pożyczki od udziałowca albo spółki powiązanej wymaga uchwał i podpisów. Saldo rachunku wymaga zgromadzenia środków na dzień, który jest znany z góry. Żadnej z tych rzeczy nie da się zrobić w tygodniu, w którym kończy się nabór.

Najczęstszy zarzut ekspertów do budżetu brzmi: brak uwiarygodnienia wysokości kosztów. W projektach wdrożeniowych, w których kupuje się maszyny, usługę budowlaną albo materiały, firma powinna dysponować ofertami albo cennikami dla każdej pozycji — w praktyce oceny co najmniej dwoma, optymalnie trzema — i pokazać, którą wartość przyjęła do budżetu: najniższą, najwyższą czy uśrednioną. Chodzi o wykazanie, że kwota jest rynkowa.

Tu pojawia się problem, który rozumie każdy, kto kupował linię technologiczną na zamówienie. Maszyna produkowana według ściśle określonych parametrów nie ma cennika. Dostawca nie wyśle oferty na podstawie maila, bo wycena wymaga rozmów, audytu, czasem wizyty. Taki proces trwa miesiącami i dostawcy prowadzą go tylko wtedy, gdy wierzą, że współpraca dojdzie do skutku. Mimo to brak drugiej oferty jest zarzutem na ocenie. Rozwiązania są dwa i oba wymagają czasu: rozpocząć rozmowy z dostawcami, zanim ruszy pisanie wniosku, albo uwiarygodnić koszt innym dokumentem — kalkulacją dostawcy, ofertą na analogiczne urządzenie, cennikiem komponentów — z wyjaśnieniem, dlaczego pełnej oferty nie ma.

W projektach badawczo-rozwojowych najczęstszy punkt sporu między przedsiębiorcą a oceniającymi to środki trwałe. Firma chce kupić urządzenie potrzebne do badań i rozliczyć je jako jednorazowy koszt. Zasada jest inna: w części badawczej środek trwały finansuje się przez odpisy amortyzacyjne za okres jego wykorzystania w projekcie, nie przez cenę zakupu. Jeżeli urządzenie za milion złotych będzie używane w projekcie przez dwa lata, a jego okres amortyzacji to pięć lat — do budżetu wchodzi odpowiednia część, nie całość. Budżet zbudowany na pełnej cenie zakupu jest nie tyle błędny, ile sygnalizuje ekspertowi, że firma nie rozumie, jak projekt będzie rozliczany.

Dwie pokusy wracają w niemal każdym budżecie. Pierwsza: wpisać wynagrodzenia wyższe niż te, które firma płaci dziś — bo projekt badawczy, bo raporty płacowe, bo trudno znaleźć ludzi. Zasada to kontynuacja stawek: pracownik przy projekcie dofinansowanym zarabia tyle, ile zarabiał w firmie. Dodatek projektowy jest możliwy tylko wtedy, gdy wynika z regulaminu wynagradzania obowiązującego w firmie, i nawet wtedy instytucje patrzą na niego niechętnie.

Druga pokusa: wpisać cały zespół na pełne etaty. Wtedy pada uzasadnione pytanie oceniającego — skoro wszyscy pracują w projekcie badawczym, to kto pracuje w firmie na co dzień? Część etatu przypisana do projektu musi być realistyczna wobec bieżącej produkcji i sprzedaży, a dla osób kluczowych — udokumentowana zakresem zadań.

To najmniej oczywista rzecz w tej części serii. Eksperci branżowi nie są księgowymi. Oceniają, czy koszt mieści się w kategorii i czy jest uzasadniony — nie sprawdzają, czy stawka amortyzacji jest policzona prawidłowo, czy pozycja budżetowa da się rozliczyć w takiej konstrukcji, jaką firma zaproponowała. Błędnie skonstruowany budżet może więc przejść ocenę. Projekt dostaje dofinansowanie, firma podpisuje umowę — a po kilku miesiącach okazuje się, że części kosztów nie da się rozliczyć, bo pozycja została źle zbudowana od początku (więcej na ten temat przeczytasz w artykule o 10 najczęstszych błędach przy rozliczaniu dotacji). Trafiają do nas firmy na etapie rozliczania dokładnie z tym problemem. Budżet trzeba konstruować z myślą o rozliczeniu, nie o ocenie — a to oznacza, że powinna go widzieć osoba, która rozliczała projekty, zanim wniosek wyjdzie.

Kolejność, o której pisaliśmy w części trzeciej, nie jest przypadkowa: porównanie z konkurencją prowadzi do problemu badawczego, problem badawczy do opisu prac, opis prac do kompetencji i zasobów, a dopiero z zasobów wynika budżet. Budżet zbudowany od końca — od kwoty, którą chcielibyśmy dostać — nie ma pokrycia w pracach i oceniający to widzą. Budżet zbudowany od zasobów jest spójny z resztą wniosku i broni się sam.

• Ustal, jakim dokumentem wykażesz wkład własny — saldo, pożyczka czy promesa — i uruchom jego pozyskanie dziś, bo każdy z nich wymaga tygodni.
• Dla każdej maszyny i usługi w budżecie rozpocznij zbieranie ofert lub kalkulacji od dostawców, zanim powstanie wniosek; dla urządzeń na zamówienie przygotuj dokument zastępczy z wyjaśnieniem.
• Przelicz środki trwałe w części badawczej przez amortyzację i sprawdź części etatów wobec bieżącej działalności.
• Daj budżet do przeczytania osobie, która rozliczała projekty — zanim przeczyta go ekspert.

Jeżeli chcesz, żebyśmy sprawdzili Twój budżet i dokumenty wkładu własnego pod kątem oceny i późniejszego rozliczenia, wypełnij formularz poniżej. Jeżeli sprawa jest pilna, zadzwoń do nas.

Jeżeli planujesz inwestycję od 2,5 mln zł w górę, w której cyfryzacja produkcji albo zamknięcie obiegu surowców stanowi trzon, a nie dodatek, kolejność prac jest następująca.

• Sprawdź, czy lokalizacja inwestycji jest na liście 139 miast średnich i gmin zagrożonych marginalizacją — od tego zależy, czy komponent cyfrowy da jakiekolwiek umorzenie, a zielony 10 czy 15 procent.
• Zleć mapę drogową cyfryzacji albo audyt potencjału cyrkularności zanim przygotujesz wniosek — to dokument, który ekspert zewnętrzny weryfikuje w pierwszej kolejności, i jedyny, którego koszt można ponieść przed umową.
• Ustal z partnerem finansującym strukturę finansowania i formę pomocy przed złożeniem wniosku — regulamin przewiduje takie konsultacje, a od formy pomocy zależy, czy oprocentowanie będzie preferencyjne, czy rynkowe.
• Przygotuj komplet załączników według tabeli kompletności i kwalifikowany podpis elektroniczny — niekompletny wniosek oznacza utratę miejsca w kolejce.

Jeżeli chcesz, żebyśmy sprawdzili, czy Twoja inwestycja mieści się w warunkach regulaminu, jaki poziom umorzenia przysługuje w Twojej lokalizacji i który partner finansujący jest właściwy, wypełnij formularz poniżej — wrócimy z konkretną odpowiedzią. Jeżeli sprawa jest pilna, zadzwoń do nas.